Đổi mới mở (open innovation) là cách tổ chức đổi mới trong đó doanh nghiệp chủ động dùng ý tưởng, công nghệ từ bên ngoài song song với nguồn nội bộ, và đưa công nghệ nội bộ ra ngoài (li-xăng, tách doanh nghiệp, hợp tác) khi tự mình không khai thác hết. Thuật ngữ được Henry Chesbrough phổ biến trong cuốn sách năm 2003, đối lập với mô hình "đổi mới đóng" nơi mọi thứ từ nghiên cứu tới thương mại hoá đều làm bên trong và giữ kín.
Đổi mới mở không có nghĩa là mã nguồn mở hay cho không công nghệ. Nó là chiến lược quản lý dòng tri thức đi vào và đi ra khỏi doanh nghiệp, có tính toán về sở hữu trí tuệ và mô hình kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp áp dụng nó vẫn giữ kín bí quyết cốt lõi.
Bài này trình bày lập luận gốc của Chesbrough, ba dạng đổi mới mở, các ví dụ được ghi nhận, bằng chứng nghiên cứu về hiệu quả, những rào cản thường gặp và một lộ trình áp dụng cho doanh nghiệp Việt Nam.
Từ phòng thí nghiệm đóng tới mô hình mở
Trong phần lớn thế kỷ 20, các tập đoàn lớn như AT&T với Bell Labs, IBM hay DuPont xây phòng thí nghiệm trung tâm hùng hậu, tuyển nhà khoa học giỏi nhất, tự nghiên cứu, tự phát triển và tự thương mại hoá. Logic là nếu muốn đổi mới thì phải sở hữu toàn bộ chuỗi. Chesbrough gọi đây là mô hình đổi mới đóng.
Theo phân tích của ông trong Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (2003), một số yếu tố đã làm mô hình đó suy yếu: lao động tri thức di chuyển nhiều hơn giữa các doanh nghiệp, vốn mạo hiểm sẵn sàng tài trợ cho nhân viên rời đi lập doanh nghiệp riêng, đại học và doanh nghiệp nhỏ tạo ra nhiều tri thức chất lượng cao, và vòng đời sản phẩm ngắn lại. Tri thức hữu ích không còn tập trung ở vài phòng thí nghiệm lớn.
Ví dụ Chesbrough phân tích kỹ là Xerox PARC: trung tâm này tạo ra nhiều công nghệ nền tảng của máy tính cá nhân như giao diện đồ hoạ và mạng Ethernet, nhưng phần lớn giá trị thương mại lại được doanh nghiệp khác thu về, trong đó có các doanh nghiệp do chính người từ PARC lập ra như 3Com. Bài học của ông không phải là PARC nghiên cứu kém, mà là mô hình kinh doanh của Xerox không phù hợp để khai thác những công nghệ không ăn khớp với mảng máy photocopy.
Ba dạng đổi mới mở
Hướng vào trong (outside-in). Doanh nghiệp tìm và đưa tri thức bên ngoài vào: mua li-xăng, hợp tác nghiên cứu với đại học, đặt hàng nhà cung cấp, tổ chức thách thức mở cho cộng đồng giải bài toán, đầu tư vào khởi nghiệp. Đây là dạng phổ biến nhất.
Hướng ra ngoài (inside-out). Doanh nghiệp đưa công nghệ nội bộ chưa dùng ra ngoài để tạo giá trị: li-xăng cho doanh nghiệp khác, bán bằng sáng chế, tách thành doanh nghiệp riêng, góp công nghệ vào liên doanh. Dạng này ít phổ biến hơn vì đòi hỏi doanh nghiệp chấp nhận để người khác thu lợi từ tài sản của mình.
Kết hợp (coupled). Hai bên cùng tạo ra tri thức qua liên minh, liên doanh, hệ sinh thái nền tảng hay các tổ chức tiêu chuẩn. Oliver Gassmann và Ellen Enkel đề xuất cách phân chia ba quá trình cốt lõi này năm 2004, và nó trở thành khung được dùng rộng trong nghiên cứu.
Chiều tiền tệ và phi tiền tệ. Các nghiên cứu sau này, như của Linus Dahlander và David Gann (2010), bổ sung trục thứ hai: dòng tri thức có kèm giao dịch tiền (mua li-xăng, bán bằng) hay không (tham gia cộng đồng, chia sẻ công khai). Kết hợp hai trục cho bốn dạng mở với chi phí và lợi ích khác nhau.
Các ví dụ được ghi nhận
Những ví dụ sau thường được dẫn trong tài liệu học thuật và quản trị. Chúng minh hoạ các dạng khác nhau, không phải công thức để sao chép.
- Procter & Gamble, chương trình Connect + Develop: theo bài của Larry Huston và Nabil Sakkab trên Harvard Business Review năm 2006, P&G đặt mục tiêu một nửa số đổi mới có ít nhất một thành phần quan trọng đến từ bên ngoài, và xây mạng lưới tìm kiếm công nghệ toàn cầu. Đây là ví dụ hướng vào trong được dẫn nhiều nhất.
- Nền tảng thách thức mở: InnoCentive, khởi đầu từ Eli Lilly năm 2001, đưa bài toán kỹ thuật của doanh nghiệp tới cộng đồng người giải bên ngoài kèm tiền thưởng. Nghiên cứu của Lars Bo Jeppesen và Karim Lakhani (2010) cho thấy người giải ở lĩnh vực xa với bài toán đôi khi có khả năng giải cao hơn người trong ngành.
- Li-xăng công nghệ ra ngoài: IBM từ thập niên 1990 thu đáng kể từ li-xăng danh mục sáng chế, một ví dụ hướng ra ngoài ở quy mô lớn.
- Phần mềm mã nguồn mở trong doanh nghiệp: nhiều tập đoàn đóng góp vào các dự án như hệ điều hành Linux để chia sẻ chi phí phát triển hạ tầng chung, rồi cạnh tranh ở tầng sản phẩm và dịch vụ phía trên. Đây là dạng kết hợp phi tiền tệ.
Bằng chứng nghiên cứu: mở bao nhiêu là vừa
Một nghiên cứu được trích dẫn rất nhiều là của Keld Laursen và Ammon Salter (2006) trên Strategic Management Journal, dùng dữ liệu điều tra đổi mới của Anh. Họ đo độ rộng (dùng bao nhiêu loại nguồn bên ngoài) và độ sâu (dựa vào mỗi nguồn sâu tới đâu) của việc tìm kiếm tri thức. Kết quả cho thấy quan hệ hình chữ U ngược: mở rộng tìm kiếm giúp đổi mới tốt hơn đến một mức, quá mức đó thì hiệu quả giảm vì doanh nghiệp không còn đủ sự chú ý để khai thác các nguồn.
Khái niệm nền tảng giải thích điều này là khả năng hấp thụ (absorptive capacity) của Wesley Cohen và Daniel Levinthal (1990): khả năng nhận ra giá trị của tri thức bên ngoài, đồng hoá và áp dụng nó. Khả năng này phụ thuộc vào chính tri thức nội bộ. Doanh nghiệp không có kỹ sư giỏi thì không đánh giá nổi công nghệ đối tác, không đặt hàng đúng, không tích hợp được. Đổi mới mở vì vậy không thay thế R&D nội bộ mà cần nó.
Bằng chứng về hiệu quả tổng thể của đổi mới mở vẫn có giới hạn: phần lớn nghiên cứu dựa trên dữ liệu điều tra tự khai, khó tách nhân quả vì doanh nghiệp giỏi thường cũng là doanh nghiệp hợp tác nhiều. Các tổng quan cho thấy mối liên hệ tích cực nhìn chung, nhưng phụ thuộc mạnh vào ngành, quy mô và năng lực nội bộ.
Nghịch lý tiết lộ thông tin và vai trò của sở hữu trí tuệ
Mọi thị trường tri thức đều vấp một nghịch lý mà Kenneth Arrow đã chỉ ra năm 1962: để người mua đánh giá được giá trị của một thông tin, người bán phải tiết lộ nó; nhưng khi đã tiết lộ, người mua không còn lý do để trả tiền. Đổi mới mở, vốn dựa trên việc trao đổi tri thức giữa các tổ chức, chịu nghịch lý này ở mọi bước, từ buổi giới thiệu công nghệ đầu tiên tới đàm phán li-xăng.
Sở hữu trí tuệ là một trong những công cụ chính giải quyết nghịch lý. Khi công nghệ đã được nộp đơn bảo hộ, bên sở hữu có thể mô tả nó khá đầy đủ mà không mất quyền kiểm soát, nên giao dịch dễ xảy ra hơn. Vì vậy, khác với cảm nhận phổ biến, đổi mới mở thường đi kèm quản trị sở hữu trí tuệ chặt hơn chứ không lỏng hơn. Chesbrough nhấn mạnh doanh nghiệp vừa là người mua vừa là người bán tài sản trí tuệ, và cần một chiến lược cho cả hai vai.
Với công nghệ chưa bảo hộ được hoặc chủ yếu là bí quyết, các bên dùng thoả thuận bảo mật, tiết lộ theo từng lớp, hoặc chuyển từ bán thông tin sang bán dịch vụ dựa trên thông tin đó. Doanh nghiệp Việt Nam khi bắt đầu hợp tác với đại học hay khởi nghiệp nên thống nhất trước những gì được chia sẻ ở từng giai đoạn, thay vì để kỹ sư hai bên tự quyết trong các buổi trao đổi kỹ thuật.
Rào cản thường gặp và cách xử lý
Đổi mới mở nghe hợp lý trên giấy nhưng va chạm với văn hoá và quy trình của tổ chức. Bảng dưới liệt kê các rào cản được ghi nhận nhiều.
| Rào cản | Biểu hiện | Cách xử lý thường dùng |
|---|---|---|
| Hội chứng không phải của ta | Kỹ sư nội bộ đánh giá thấp giải pháp từ ngoài; Ralph Katz và Thomas Allen mô tả hiện tượng này năm 1982 | Đưa chỉ tiêu dùng nguồn ngoài vào đánh giá; luân chuyển nhân sự với đối tác |
| Lo ngại về sở hữu trí tuệ | Pháp chế chặn chia sẻ thông tin, đàm phán kéo dài | Mẫu hợp đồng hợp tác và bảo mật chuẩn, phân định trước quyền với kết quả chung |
| Lệch nhịp với khởi nghiệp | Doanh nghiệp lớn mất nhiều tháng để duyệt một thử nghiệm nhỏ | Kênh mua sắm nhanh cho thử nghiệm giá trị nhỏ, một đầu mối có thẩm quyền |
| Không có người tiếp nhận | Hợp tác thành công ở mức thử nghiệm nhưng không đơn vị kinh doanh nào nhận | Có đơn vị kinh doanh bảo trợ ngay từ đầu, không chỉ phòng đổi mới |
| Đổi mới mở trình diễn | Nhiều sự kiện, cuộc thi, ít kết quả triển khai | Đo số giải pháp đi vào vận hành, không đo số sự kiện |
Lộ trình áp dụng cho doanh nghiệp Việt Nam
Với một doanh nghiệp sản xuất hay dịch vụ quy mô vừa, bước vào đổi mới mở nên đi từ nhỏ và cụ thể.
- Chọn hai ba bài toán thật, có chủ. Mỗi bài toán gắn với một đơn vị kinh doanh chịu trách nhiệm, có chỉ số đo được, ví dụ giảm tỷ lệ hàng lỗi ở một công đoạn.
- Xác định nguồn bên ngoài phù hợp. Đại học có nhóm nghiên cứu đúng chuyên ngành, nhà cung cấp thiết bị, khởi nghiệp trong lĩnh vực, chuyên gia độc lập. Không phải bài toán nào cũng cần khởi nghiệp.
- Chuẩn hoá khung hợp tác. Mẫu thoả thuận bảo mật, mẫu hợp đồng thử nghiệm ngắn hạn, nguyên tắc về sở hữu kết quả. Việc này giảm hàng tháng đàm phán cho mỗi dự án.
- Chạy thử nghiệm có thời hạn và tiêu chí. Thường vài tháng, ngân sách giới hạn, tiêu chí đạt rõ ràng. Đạt thì có đường triển khai đã thoả thuận trước.
- Giữ và nuôi năng lực nội bộ. Mỗi hợp tác cần một kỹ sư nội bộ đi cùng để học và để có người tích hợp sau này. Đây là cách xây khả năng hấp thụ.
- Xem xét chiều ra ngoài. Sau một thời gian, rà các công nghệ, quy trình nội bộ không dùng hết, xem có thể li-xăng hay cung cấp như dịch vụ cho doanh nghiệp không cạnh tranh trực tiếp.
Câu hỏi thường gặp
Đổi mới mở và mã nguồn mở có phải là một không?
Không. Mã nguồn mở là một mô hình phát triển và cấp phép phần mềm, có thể được dùng như một dạng đổi mới mở phi tiền tệ. Đổi mới mở rộng hơn nhiều, bao gồm cả mua bán li-xăng, hợp tác nghiên cứu có bảo mật chặt và đầu tư vào khởi nghiệp, những hoạt động vẫn giữ quyền sở hữu trí tuệ rất chặt.
Doanh nghiệp nhỏ có làm đổi mới mở được không?
Được, và nhiều khi doanh nghiệp nhỏ phụ thuộc vào nguồn bên ngoài hơn doanh nghiệp lớn vì không có phòng R&D riêng. Thách thức của họ là thời gian và năng lực để tìm, đánh giá đối tác và đàm phán. Mạng lưới ngành, hiệp hội và trung tâm hỗ trợ ở địa phương giúp giảm chi phí tìm kiếm này.
Có nguy cơ bị đối tác lấy mất công nghệ không?
Có, và đây là lý do quản trị sở hữu trí tuệ là phần cốt lõi của đổi mới mở. Biện pháp gồm nộp đơn bảo hộ trước khi chia sẻ, chỉ tiết lộ những gì cần thiết dưới thoả thuận bảo mật, phân định rõ quyền với kết quả chung và giữ lại bí quyết vận hành. Rủi ro không bằng không, nhưng có thể kiểm soát.
Chương trình tăng tốc khởi nghiệp của tập đoàn có hiệu quả không?
Kết quả rất khác nhau. Chương trình hiệu quả thường gắn với bài toán cụ thể của đơn vị kinh doanh, có ngân sách triển khai sau thử nghiệm và có người trong tập đoàn chịu trách nhiệm tiếp nhận. Chương trình chỉ nhằm truyền thông hoặc tìm ý tưởng chung chung hiếm khi dẫn tới hợp tác lâu dài.
Làm sao đo hiệu quả của đổi mới mở?
Các chỉ số thường dùng gồm tỷ lệ doanh thu từ sản phẩm có thành phần bên ngoài, số giải pháp từ hợp tác được đưa vào vận hành, thời gian từ khi tiếp nhận tới triển khai, và thu nhập từ li-xăng ra ngoài. Nên tránh chỉ đếm số sự kiện hay số khởi nghiệp đã gặp, vì đó là hoạt động chứ chưa phải kết quả.