Design Thinking (tư duy thiết kế) là phương pháp giải quyết vấn đề bắt đầu từ việc hiểu sâu người dùng, rồi đi qua vòng lặp: định nghĩa đúng vấn đề, tạo nhiều ý tưởng, làm mẫu thử rẻ và kiểm nghiệm với người thật. Mô hình năm giai đoạn phổ biến nhất do Viện Thiết kế Hasso Plattner tại Đại học Stanford (d.school) đưa ra: thấu cảm, xác định, lên ý tưởng, làm mẫu, thử nghiệm.
Giá trị của Design Thinking không nằm ở các tờ giấy nhớ hay buổi hội thảo, mà ở hai cam kết: không tin giả định của chính mình về người dùng cho đến khi quan sát được, và không đầu tư lớn vào giải pháp cho đến khi mẫu thử rẻ đã sống sót qua người dùng thật.
Bài này đi qua nguồn gốc học thuật, năm giai đoạn với những gì thật sự làm trong mỗi giai đoạn, một ví dụ cụ thể ở bệnh viện tuyến tỉnh, mô hình Double Diamond, và các phê bình có cơ sở mà người làm đổi mới nên biết.
Nguồn gốc: từ nghiên cứu về cách nhà thiết kế suy nghĩ
Ý tưởng coi thiết kế là một kiểu tư duy có thể nghiên cứu và dạy được có lịch sử dài hơn nhiều so với làn sóng quản trị những năm 2000. Herbert Simon, trong cuốn The Sciences of the Artificial (1969), mô tả thiết kế là việc đưa tình trạng hiện tại về tình trạng mong muốn, và coi đó là năng lực chung của kỹ sư, kiến trúc sư, nhà quản lý, bác sĩ. Horst Rittel và Melvin Webber năm 1973 đặt ra khái niệm "vấn đề xấu" (wicked problems): những vấn đề không có phát biểu cố định, không có lời giải đúng sai mà chỉ tốt hơn hay kém hơn.
Cuốn Design Thinking của Peter Rowe (1987) dùng cụm từ này cho kiến trúc và quy hoạch. Ở Stanford, Rolf Faste và các đồng nghiệp phát triển cách dạy thiết kế lấy con người làm trung tâm. Công ty thiết kế IDEO, thành lập năm 1991 với David Kelley là một trong những người sáng lập, đưa phương pháp sang sản phẩm và dịch vụ cho doanh nghiệp. Năm 2005, d.school được thành lập tại Stanford, và năm 2008 bài viết của Tim Brown trên Harvard Business Review giúp cụm từ phổ biến rộng trong giới quản trị.
Cần phân biệt hai nghĩa: Design Thinking như đối tượng nghiên cứu về nhận thức của nhà thiết kế (một dòng nghiên cứu học thuật nghiêm túc, với các tác giả như Nigel Cross, Bryan Lawson), và Design Thinking như quy trình đóng gói để dạy cho doanh nghiệp. Phê bình chủ yếu nhắm vào nghĩa thứ hai.
Năm giai đoạn: thật sự làm gì trong mỗi giai đoạn
Thấu cảm (Empathize). Quan sát và phỏng vấn người dùng trong bối cảnh thật của họ, không phải hỏi họ muốn gì. Kỹ thuật cốt lõi là phỏng vấn mở hỏi về lần gần nhất họ làm việc đó, theo dõi họ thao tác, và chú ý những chỗ họ tự chế cách lách. Sản phẩm của giai đoạn là ghi chép quan sát nguyên văn, chưa diễn giải.
Xác định (Define). Tổng hợp quan sát thành một phát biểu vấn đề có người dùng cụ thể, nhu cầu và nhận định bất ngờ. Dạng hay dùng là "người dùng X cần cách để Y, vì Z". Đây là giai đoạn quan trọng nhất và hay bị làm vội nhất; một phát biểu sai khiến mọi ý tưởng phía sau giải nhầm bài toán.
Lên ý tưởng (Ideate). Tạo nhiều phương án trước khi đánh giá, thường bắt đầu từ câu hỏi "làm thế nào để chúng ta…". Có thể dùng động não viết, SCAMPER, hoặc thủ thuật TRIZ nếu vấn đề có thành phần kỹ thuật. Mục tiêu là rộng trước, hẹp sau.
Làm mẫu (Prototype). Biến ý tưởng thành thứ người dùng chạm vào được với chi phí thấp nhất: bản vẽ trên giấy, mô hình bìa, kịch bản đóng vai, một trang web giả. Nguyên tắc là mẫu thử chỉ cần đủ thật để trả lời một câu hỏi cụ thể.
Thử nghiệm (Test). Đưa mẫu cho người dùng thật dùng, quan sát họ vấp ở đâu, và ghi lại điều làm bạn ngạc nhiên. Kết quả thường đưa đội quay lại giai đoạn xác định, vì người dùng tiết lộ vấn đề thật khác với phát biểu ban đầu. Năm giai đoạn vì thế là vòng lặp, không phải đường thẳng.
Ví dụ cụ thể: giảm thời gian chờ khám ở một bệnh viện tuyến tỉnh
Giả sử một nhóm cải tiến của bệnh viện muốn giảm phàn nàn về thời gian chờ ở khoa khám bệnh. Đây là cách một chu kỳ Design Thinking có thể diễn ra trong khoảng ba tuần (các phát hiện là ví dụ giả định để minh hoạ phương pháp):
- Thấu cảm: hai thành viên đi cùng mười người bệnh từ lúc lấy số đến lúc nhận thuốc, ghi lại từng điểm dừng. Họ phát hiện người bệnh không than nhiều về tổng thời gian mà về việc không biết còn phải chờ bao lâu và phải đi đâu tiếp theo.
- Xác định: phát biểu vấn đề đổi từ "giảm thời gian chờ" thành "người bệnh lớn tuổi đi một mình cần biết bước tiếp theo và thời gian chờ ước tính, vì sự mơ hồ khiến họ rời hàng, mất lượt và phải chờ lại".
- Lên ý tưởng: nhóm tạo hơn ba mươi ý, từ vạch màu trên sàn dẫn đường, phiếu in sẵn lộ trình theo loại khám, đến tình nguyện viên điều hướng giờ cao điểm.
- Làm mẫu: chọn ba ý rẻ nhất, dán thử vạch màu bằng băng dính cho một tuyến, in thử phiếu lộ trình bằng máy văn phòng, bố trí một nhân viên hướng dẫn hai buổi sáng.
- Thử nghiệm: so sánh số người bệnh hỏi đường và số lượt bỏ hàng giữa ngày có và không có mẫu thử. Kết quả giả định: vạch màu hiệu quả với tuyến xét nghiệm, phiếu lộ trình bị bỏ quên trong túi. Nhóm bỏ phiếu, mở rộng vạch màu, và quay lại thấu cảm để hiểu vì sao người bệnh không đọc phiếu.
Điểm cần học: nhóm không mua phần mềm xếp hàng đắt tiền ngay từ đầu, dù đó là ý tưởng đầu tiên ai cũng nghĩ tới. Họ học được rằng vấn đề chính là thông tin chứ không phải tốc độ, và kiểm chứng bằng mẫu thử chi phí rất thấp trước khi đề xuất ngân sách.
Năm giai đoạn Stanford và Double Diamond khác nhau ở đâu
Năm 2005, Hội đồng Thiết kế Anh (Design Council) công bố mô hình Double Diamond, hiện cũng rất phổ biến. Hai mô hình không mâu thuẫn mà nhấn mạnh khác nhau.
| Tiêu chí | Năm giai đoạn (d.school) | Double Diamond (Design Council) |
|---|---|---|
| Cấu trúc | Năm chế độ làm việc, lặp lại | Hai hình thoi: phân kỳ rồi hội tụ, hai lần |
| Các pha | Thấu cảm, xác định, lên ý tưởng, làm mẫu, thử nghiệm | Khám phá, xác định, phát triển, chuyển giao |
| Điểm nhấn | Kỹ năng làm việc với người dùng và mẫu thử | Nhịp mở rộng rồi thu hẹp, tách rõ "tìm đúng vấn đề" và "làm đúng giải pháp" |
| Phù hợp | Đào tạo, dự án sản phẩm nhỏ đến vừa | Dự án dịch vụ công, tổ chức lớn, cần báo cáo theo pha |
| Rủi ro dùng sai | Chạy tuần tự như danh sách, bỏ vòng lặp | Hội tụ quá sớm ở hình thoi thứ nhất |
Điều chung của hai mô hình là nhịp phân kỳ và hội tụ: mở rộng không gian trước khi chọn. Cả hai đều cảnh báo cùng một lỗi phổ biến nhất là nhảy thẳng vào giải pháp. Chọn mô hình nào ít quan trọng hơn việc đội có thật sự quay lại các pha trước khi dữ liệu bảo phải quay lại.
Phê bình có cơ sở và hiện trạng bằng chứng
Phê bình thứ nhất đến từ chính giới thiết kế: khi bị đóng gói thành hội thảo hai ngày, Design Thinking dễ biến thành nghi thức với giấy nhớ và khẩu hiệu, thiếu tay nghề thiết kế, thiếu nghiên cứu người dùng nghiêm túc. Nhà nghiên cứu Lucy Kimbell trong bài viết năm 2011 về việc "nghĩ lại tư duy thiết kế" chỉ ra rằng khái niệm này bị dùng với nhiều nghĩa khác nhau, và việc tách tư duy khỏi thực hành thiết kế cụ thể làm nó mất đi phần quan trọng nhất.
Phê bình thứ hai là về bằng chứng. Phần lớn tư liệu ủng hộ là nghiên cứu tình huống và khảo sát doanh nghiệp, thường do bên cung cấp dịch vụ viết. Các nghiên cứu có đối chứng về tác động lên kết quả kinh doanh hay chất lượng dịch vụ còn ít và khó thiết kế. Vì vậy nên coi Design Thinking là thực hành có lý thuyết nền hợp lý và nhiều kinh nghiệm tích cực, chưa phải phương pháp được chứng minh vượt các cách khác.
Một hướng phê bình khác đến từ phía nghiên cứu quản trị: khi doanh nghiệp tuyên bố "áp dụng Design Thinking", rất khó biết họ thật sự làm gì, vì không có tiêu chuẩn tối thiểu nào cho việc được gọi tên như vậy. Điều này làm các nghiên cứu so sánh giữa tổ chức trở nên khó diễn giải: hai công ty cùng dùng một nhãn có thể có thực hành gần như không giống nhau. Người đọc tài liệu nên hỏi cụ thể đội đã quan sát bao nhiêu người dùng, làm bao nhiêu vòng mẫu thử, và đo kết quả bằng chỉ số gì.
Phê bình thứ ba là "thấu cảm" có thể hời hợt: vài cuộc phỏng vấn không thay được nghiên cứu định tính có phương pháp chọn mẫu, mã hoá dữ liệu. Trong y tế, giáo dục hay chính sách, bỏ qua những chuẩn mực đó có thể dẫn tới kết luận sai về nhóm người dùng yếu thế.
Để Design Thinking không thành hình thức
Kinh nghiệm từ các tổ chức áp dụng lâu năm cho thấy một số điều kiện tạo nên khác biệt giữa dự án có kết quả và dự án chỉ có ảnh chụp hội thảo:
- Ra hiện trường thật: ít nhất một nửa số thành viên đội phải trực tiếp quan sát người dùng, không chỉ đọc báo cáo.
- Ghi quan sát tách khỏi diễn giải: "người bệnh đứng dậy ba lần nhìn bảng số" khác với "người bệnh sốt ruột".
- Mỗi mẫu thử gắn một câu hỏi: viết trước "mẫu này để kiểm tra điều gì, kết quả nào sẽ khiến ta bỏ ý tưởng".
- Có người ra quyết định tham gia: nếu lãnh đạo chỉ xem kết quả cuối, họ thường chọn ý tưởng theo trực giác cũ.
- Đo trước và sau: chọn một hai chỉ số đơn giản, đo trước khi bắt đầu để biết mẫu thử có tác dụng hay không.
- Kết hợp phương pháp khác: Design Thinking giúp tìm đúng vấn đề; khi vấn đề có lõi kỹ thuật khó, cần TRIZ hay kỹ thuật chuyên ngành để giải đến nơi.
Nếu chỉ chọn một điều, hãy giữ kỷ luật ở giai đoạn xác định. Đội nào dành đủ thời gian để phát biểu lại vấn đề dựa trên quan sát thường tiết kiệm được nhiều tuần phát triển giải pháp cho bài toán không ai có.
Câu hỏi thường gặp
Design Thinking khác gì Agile và Lean Startup?
Ba phương pháp chồng lấn nhưng nhấn mạnh khác nhau. Design Thinking tập trung vào hiểu người dùng và định nghĩa đúng vấn đề. Lean Startup tập trung vào kiểm chứng giả định kinh doanh bằng sản phẩm khả thi tối thiểu. Agile là cách tổ chức phát triển theo vòng lặp ngắn. Nhiều tổ chức nối tiếp cả ba theo thứ tự đó.
Người không phải nhà thiết kế có làm Design Thinking được không?
Được, đó chính là mục đích phổ biến hoá phương pháp. Tuy nhiên kỹ năng phỏng vấn, quan sát và làm mẫu cần luyện tập thật. Một đội đa ngành có ít nhất một người được đào tạo nghiên cứu người dùng hoặc thiết kế thường cho kết quả tốt hơn đội chỉ học qua một buổi hội thảo.
Một chu kỳ Design Thinking kéo dài bao lâu?
Tuỳ quy mô, từ vài ngày cho bài toán giao diện nhỏ tới vài tháng cho dịch vụ phức tạp. Định dạng "sprint thiết kế" năm ngày do nhóm của Google Ventures phổ biến là một phiên bản nén. Điều quan trọng không phải thời lượng mà là có đủ vòng lặp giữa làm mẫu và thử nghiệm với người dùng thật.
Phỏng vấn bao nhiêu người dùng là đủ?
Trong nghiên cứu định tính khám phá, nhiều nhà thực hành dừng khi các cuộc phỏng vấn mới không còn đem lại nhận định mới, thường sau khoảng vài chục cuộc với một nhóm người dùng tương đối đồng nhất. Nếu có nhiều nhóm khác biệt rõ, cần đủ mẫu cho từng nhóm. Đây là định hướng thực hành, không phải con số cố định.
Design Thinking có dùng được trong khu vực công không?
Có nhiều phòng thí nghiệm đổi mới công trên thế giới dùng phương pháp này để thiết kế lại dịch vụ hành chính, y tế, giáo dục. Thách thức đặc thù là quy trình phê duyệt, ràng buộc pháp lý và yêu cầu công bằng cho mọi nhóm dân cư, nên mẫu thử cần được thiết kế để không gây thiệt hại cho người dùng thật.
Làm sao đo hiệu quả của một dự án Design Thinking?
Đo bằng chỉ số của chính vấn đề, không bằng số ý tưởng hay số buổi hội thảo. Ví dụ tỷ lệ người bệnh bỏ hàng, thời gian hoàn thành thủ tục, tỷ lệ khách quay lại. Cần đo mức nền trước khi thử nghiệm và có nhóm hoặc giai đoạn so sánh để tách tác động của giải pháp khỏi biến động tự nhiên.